Большинство собственников продолжают управлять бизнесом так же, как и 5−7 лет назад: следят за фактическими отчётами, закрывают месяц, реагируют на пожары и устраняют кассовые разрывы уже после их появления.

Но факт — это прошлое. Он не защищает от новых трудностей, а лишь фиксирует то, что уже случилось. Рынок стал таким, что прошлые данные уже не спасают:

• Себестоимость растёт быстрее выручки.
• Налоги увеличиваются каждый год.
• Поставщики перекладывают издержки на вас.
• Ставки по кредитам то растут, то падают.
• Прибыль сжимается.

Мы входим в 2026 год с растущими налогами, скачущим курсом и постоянными изменениями правил игры. И если компания входит в изменения без плана — она теряет управляемость, потому что нет системы, которая удерживает прибыль в изменившейся экономике. Без планирования бизнес работает «на удачу», а не на результат.

В статье покажем, как собрать финансовое планирование, которое делает прибыль управляемой, а бизнес — устойчивым. Расскажем, как грамотный финансовый подход поможет не бояться кризисов и сохранять стабильность независимо от внешних факторов.

Повышение НДС и изменения в налоговой политике, инфляция, рост себестоимости — всё это давит на бизнес по четырём направлениям:

1. Рост себестоимости и закупочных цен: материалы, сырьё, логистика, услуги дорожают на 10−30% и больше.

2. Рост зарплат: необходимо пересмотреть ФОТ, иначе прибыль съедается. Средний рост зарплат в 2026 прогнозируется на уровне 10−15%.

3. Рост налоговой нагрузки: Уберут льготы по УСН в регионах, увеличат ставки страховых взносов, изменят пороги применения патентов.

4. Удлинение финансового цикла: поставщики хотят быстрее и дороже, покупатели — позже и медленнее. Разрыв растёт, и образуются кассовые ямы.

При изменении рыночных условий меняется сама экономика ведения бизнеса. 2026 год действительно ударит по всем, и вопрос в том, кто выстоит.

Большинство компаний не умеют определять, как новые условия повлияют на их бизнес:

• не понимают, как изменится прибыльная модель;
• не считают сценарии «а что, если рынок просядет?»;
• не учитывают новые расходы;
• не знают плана действий.

Встречая Новый год без финансового прогноза и плана действий, они закладывают себе бомбу замедленного действия в виде глубинных финансовых проблем. В кризис все они внезапно выходят наружу и бьют так больно, что угрожают выживанию:

• кассовые разрывы,
• убыточная модель,
• хаос в платежах, себестоимости, ценах,
• отсутствие финансовой логики в бизнесе.

Поэтому компании убивает не изменение НДС, а отсутствие плана действий в новых реалиях и системы управления бизнесом.

В сытые года выигрывали те, кто просто продавал больше. В кризис контроль и система становится единственным решающим фактором устойчивости. Сохраняют свой бизнес и растут те, у кого:

• понятная прибыльная модель,
• управляемые денежные потоки,
• команда, которая работает по правилам и думает прибылью.

Чёткий план и подготовка финансовой модели к изменениям — это главное отличие тех, кто в следующие годы выживут, от тех, кто будет закрывать направления, сокращать людей и латать кассовые дыры. Именно поэтому планирование перестало быть «желательно» — теперь это базовая необходимость.

Финансовое планирование — это управленческий цикл, который соединяет деньги, цели и действия компании. Этот способ управления компанией позволяет:

• заранее видеть кассовые разрывы;
• управлять маржой и рентабельностью;
• масштабироваться безопасно;
• синхронизировать команду по единым целям;
• принимать решения на цифрах, а не по ощущениям;
• управлять закупками и денежным циклом.

Большинство собственников думают, что планирование — это «просчитать бизнес в Excel и составить бюджет». На самом деле бюджет — это только одна шестая системы. Внедряется система планирования поэтапно, по единой структуре, которую разберём дальше.

Планирование невозможно, пока не определена цель: сколько бизнес должен приносить и к какой модели он идёт.

Важно: «хочу зарабатывать 10 млн в месяц» — это не финансовая цель, а абстрактное желание. Цель должна соответствовать реальному состоянию компании и этапу развития.

Для кого-то сейчас главное — устойчивость (выйти из кассовых разрывов).
Для кого-то — вернуть прибыльность.
Для сильных компаний — рост без потери маржи.

Модель показывает:

• где теряется прибыль,
• какие продукты тянут компанию вниз,
• выдержит ли бизнес рост закупа, ФОТ и налогов,
• какая прибыль будет при разных объёмах продаж.

Пример: самая простая модель, которая уже вскроет первые узкие места:

Ни один план не работает без вариантов развития событий, поэтому важно просчитать три сценария:

• пессимистичный (падение продаж, рост закупа),
• базовый,
• оптимистичный (увеличение оборота).

Когда все варианты развития событий предусмотрены, они дают устойчивость: компания знает, что делать в любой ситуации. Теперь для каждого сценария вы сможете определить набор решений:

• где резать,
• где усиливать,
• какие инвестиции переносить,
• какие операции закрывать/масштабировать.

Если вы хотите, чтобы бизнес шёл к цели, ему нужен маршрут. В финансах этот маршрут — бюджет, а карта движения — система контроля отклонений по нему.

Он отвечает на вопросы:

• сколько можно тратить,
• на что тратить,
• в какой последовательности,
• кто отвечает за лимиты,
• как синхронизируются поступления и расходы.

Именно через планирование можно изменить будущее и скорректировать движение компании: без бюджета компания работает «по факту»: появились деньги — потратили, не появились — остановились.

Один раз собрать таблицу — мало. Для уверенного управления бизнесом нужно обновлять цифры, корректировать показатели и принимать решения. Поэтому планирование — это не один документ, а система, которая требует регулярного контроля.

Через 3 месяца регулярного контроля бизнес начинает работать как система, а не набор попыток «попасть в цель».

Финансовое планирование не работает, если оно живёт только в таблице у финансиста. Мы подключаем ключевую команду: руководители направлений, директор по производству, директор по маркетингу и продажам и т.д. Каждый понимает:

• свой лимит,
• свою ответственность,
• влияние решений на прибыль,
• приоритеты компании.

Команда перестаёт тянуть одеяло на себя — появляется единая логика.

Компания: производство, оборот 2 млрд ₽ в год
Штат: 100+ человек
Основа продаж: крупные B2B-клиенты

После ухода ключевого клиента компания начала стремительно проседать:

• Оборот упал, а структура затрат осталась прежней
• 600 млн ₽ долгов, проценты съедают операционную прибыль
• Кассовый разрыв каждые 2 недели — закрывают новым кредитом предыдущий
• Управление "вслепую": только бухгалтерские отчёты, управленческих данных нет
• Команда тратит хаотично: платят всё, что «надо сейчас», без оценки влияния на прибыль

Компания работала в минус, даже когда оборот временно рос — потому что логика движения денег была сломана.

Нельзя собрать работающую финансовую систему «по шаблону». У каждого бизнеса — своя логика денег: закуп, производство, цикл сделки, маржинальность, сезонность, команда, процессы.

Поэтому прежде чем строить планирование, важно понять три вещи:

• как устроен ваш бизнес-процесс,
• где возникают ключевые разрывы и потери,
• какая прибыльная модель для вас реально рабочая.

И уже на основе этого выстраивать план — не абстрактный, а практичный и применимый именно к вашей компании.

Кажется, что составить план и реализовать — легко, но в компании может не быть нужных компетенций и времени. А деньги требуют быстрых решений.

Если не знаете, с какой стороны подойти к внедрению системного управления финансами самостоятельно, мы поможем и с диагностикой, и с внедрением, и с включением команды под ключ.